Archive

Archive for July, 2013

Mengapa perlu komunikasi pada saat melakukan perubahan?

July 27th, 2013 2 comments

13120123 – Ada suatu organisasi yang sedang melakukan perubahan di daerah  Sentul . Untuk memastikan bahwa perubahan (baca: Change Management) ini berjalan mulus, maka organisasi ini telah memanggil konsultan ternama di bidang Balanced Scorecard . Nyatanya : tetap saja perubahan tidak berjalan sebagai mana mestinya dan BSC tidak terimplementasi dengan sempurna. Mengapa hal ini terjadi ?

Ini dia solusinya;

Memang pada saat melakukan perubahan , kita perlu tools yang meyakinkan seperti Balanced Scorecard dan sejenisnya . Namun tools tersebut – yang bersifat technical approach -  tidaklah cukup . Ada satu hal yang sering kali dilupakan yakni : people approach , yang salah satunya dapat dilakukan melalui komunikasi yang intensif . Tanpa  itu maka miskomunikasi akan timbul …

Mari kita mulai dari kata dasar  “komunikasi” yang penuh dengan sejarah. Berasal dari bahasa Latin (communicare) – yang berarti memberi informasi atau bersama-sama memakai – kata ini masuk ke bahasa Inggris (common) di sekitar abad 14.

Berkomunikasi berarti perusahaan dan karyawan harus mempunyai kesamaan makna (commonness) dalam mencapai tujuan perusahaan. Adanya kesamaaan dan kejelasan tujuan menciptakan sinergi antara karyawan dan perusahaan. Nah, kalau sekedar teori ini, banyak perusahaan yang sudah tahu…   Padahal masalah utama miskomunikasi terletak pada penerapannya, misalnya:

Pertama, pendekatan berkomunikasi perusahaan terhadap karyawan biasanya terlalu ”anggap enteng”. Komunikasi perusahaan sebenarnya  dimulai dari VISI, MISI dan VALUES. Namun banyak perusahaan besar yang kami temui – terutama perusahaan keluarga – hanya mengandalkan komunikasi lisan dan tidak punya VISI, MISI atau VALUES yang tertulis. Perusahaan mengganggap bahwa karyawan sudah tahu tujuan perusahaan secara lisan, padahal karyawan sendiri hanya bengong jika ditanya.

Dalam suatu sesi FGD yang dihadiri pemilik dan sekitar 150 karyawan, kami bertanya: ”Apa ya yang menjadi tujuan atau visi perusahaan ini di masa depan?”.Bisa ditebak, tak ada yang mampu menjawabnya kecuali si pemilik! Akibatnya? Perusahaan itu tidak maju-maju dan hanya sekedar bertahan, bahkan 2 tahun terakhir ini pasarnya mulai digerogoti pesaing. Untung – setelah diberi masukan secara halus – mereka mulai sadar dan mau berubah.

Seringkali terjadi Visi, Misi dan Values juga terlalu abstrak, akibatnya susah dimengerti oleh lapisan bawah. Bagi lapisan ini, Visi-Misi dan Values adalah ”permainan” orang atas, bukan urusan mereka. Karenanya mereka hanya mengerjakan rutinitas sehari-hari, dan bukan bekerja dari hati. Tombol perasaan mereka tidak tersentuh oleh kalimat-kalimat bombastis yang diukir oleh pimpinan puncak.

Kedua, kalaupun ada VISI MISI yang tertulis, itupun sekedar ditempel di dinding, namun tidak di internalisasikan. Efeknya: menjadi sekedar pajangan di dinding dan tidak mampu membuat karyawan bekerja ”dari hati”. Perusahaan ini baru panik jika ternyata produktifitas perusahaan menurun, mulai terjadi demo-demo dan disalip pesaing.

Seandainya saja setiap perusahaan mempunyai cara  berpikir seperti grup Astra, Triputra dan akhir-akhir ini Tunas Group , maka kinerja yang signifikan tentunya dapat diperoleh. Grup yang disebutkan diatas, terutama Astra, mempunyai kinerja yang diatas rata-rata industry. Mengapa? Karena grup ini fokus pada people and culture development. Secara periodik, diadakan internalisasi Visi-Misi-Values dalam bentuk pelatihan-pelatihan dan corporate gathering. Sehingga secara bertahap, terjadilah transformasi perubahan perilaku. Secara khusus, kalau diobservasi, memang ”lulusan” dari Astra mempunyai perilaku yang berbeda. Rata-rata mereka mempunyai values yang sangat profesional.

Selain 2 masalah sebelumnya, ada juga masalah ketiga yakni:  komunikasi di ruang meeting umumnya jarang ditindaklanjuti dengan komunikasi informal yang sebenarnya justru jauh lebih efektif. Kumpul-kumpul dan diskusi sehabis Sholat Jumat jarang dilakukan karena pimpinan takut ”tak dihormati lagi oleh bawahan”. Sekedar menepuk bahu dan memuji ”good job my friend’ jarang dilakukan karena ada persepsi ”takut pada ngelunjak”.

Padahal di saat sulit dan di masa perusahaan perlu perubahan, komunikasi informal ini terbukti paling efektif. Lihat saja langkah Luthfi Mardiansyah dalam membenahi PT Pfizer Indonesia (PI). Beliau meyakini bahwa tugas terpenting CEO adalah komunikasi. Selain komunikasi formal, juga harus ditambah komunikasi  informal. Saat kunjungan ke cabang, beliau makan malam bareng dengan karyawan di lesehan tepi jalan atau di warung kaki lima. Tidak perlu ke restoran mahal, karena intinya adalah: karyawan – sebagai orang kecil – ingin didengarkan suaranya. Hal ini juga beliau lakukan  saat acara main bulutangkis bareng. Tak heran, kini PI menjadi perusahaan farmasi asing terbesar di Indonesia.

Kita juga bisa belajar dari PT INTI, saat itu dengan Irfan sebagai sang komandan yang juga melakukan informasi informal. Saat perombakan organisasi, 2-3 bulan pertama saat mulai menjabat sebagai CEO, ia turun ke bawah. Memang di lantai direksi disediakan ruang khusus yang disebut war room. Ada direksi yang mengawal, siaga menjawab setiap pertanyaan yang datang. Namun itu tidak cukup.

Beliau juga melakukan komunikasi informal, medengarkan secara langsung keluhan dan masukan dari para karyawan setelah sembahyang Jumat. Sambil duduk di bawah pohon, beliau ngobrol-ngobrol sampai ke level yang paling bawah. Disinilah karyawan mendapatkan kedekatan emosional dengan pimpinannya.

Nah, gampang bukan mendapatkan cara yang tepat untuk menggaet ”hati”  dan dukungan dari karyawan? Karena pada prinsipnya, semua manusia ingin didengar. Tepat apa yang dikatakan Dr Mike Teng dalam buku Corporate Turnaround: “Manage self with the head, manage others with the heart”. Ya memang menemukan tombol-tombol perasaan karyawan itu tidak gampang. Namun jika sang pemimpin bisa menemukannya, maka akan terjadilah peristiwa seperti yang dinyanyikan oleh Ari Lasso: ’Sentuhlah dia tepat di hatinya, maka dia akan menjadi milikmu …selamanya”.

Hal yang sama juga pernah dipraktekkan oleh Emirsyah saat membenahi Garuda. Garuda ini dulunya pernah dikenal sebagai singkatan dari:  Good And Reliable Under Dutch Administration. Namun sekarang tentunya tidak lagi berkat tangan dinginnya Emirsyah. Setiap tiga bulan beliau turun langsung ke cabang-cabang mendengar aspirasi dan keluhan pekerja. Pertemuan tak hanya dengan manajer, tetapi semua pekerja. Tak heran Garuda bisa Go Public setelah lama didera kerugian.

Pertanyaan penutup: apakah anda sudah melakukan komunikasi informal dengan para karyawan? Jawabannya akan menentukan  apakah perubahan yang dicanangkan organisasi akan membuahkan hasil atau malah berakhir tragis

Semoga bermanfaat
Daniel Saputro

Senior Corporate Advisor for Change Management and Transformation

President of Rotary Club Jakarta Gambir @ Financial Club Sudirman – Easy ways to expand your network !!

Voice Call: 0819-0830-9519 / 0852-8965-3139

Video Call: via TANGO +62-81908309519 (Android-PC-Mac)

Manfaatkan kesempatan berdiskusi tentang strategi Bisnis dengan beliau (gratis). Setiap Senin jam 17.30-19.00. Mohon sms dahulu untuk memastikan slot kosong ke 0819-0830-9519.

Categories: Uncategorized Tags:

Mengapa perlu Cost Reduction?

July 15th, 2013 No comments

“Pusing kepala saya melihat cost yang naik terus tiap tahun. Apalagi BBM barusan naik, Cost of Production kami juga pasti naik, padahal daya beli masyarakat lagi turun. Bisa-bisa target profit tahun ini tak tercapai..”, demikian curhat para pelaku usaha.

Ya, miris juga melihat kondisi terkini. Belum selesai  berjibaku  mengurus kenaikan Upah Minimum Provinsi (UMP) DKI Jakarta 2013, yang naik tajam dari Rp 1,529 juta ke Rp 2,2 juta (naik 44 persen), dunia usaha sudah dihantam lagi dengan kenaikan BBM. padahal kenaikan UMP diperkirakan berkontribusi  20 % terhadap kenaikan biaya produksi.

Sayangnya kenaikan UMP tersebut tidak berkorelasi terhadap produktifitas kerja. Walau UMP naik, produktifitas kerja ya “sami mawon”. Produktivitas tenaga kerja kita hanya separuh dari Thailand dan seperlima Malaysia. Miris hati saat menengok survey dari World Competitiveness Book (2007), peringkat produktivitas kerja Indonesia ternyata nongkrong di  posisi 59 dari 60 negara yang disurvei (makin turun dibanding 2001 yang urutan 46). Kalah jauh dari tetangga Asia lainnya, seperti Singapura (1), Thailand (27), Malaysia (28), Korea (29), Cina (31), India (39), dan Filipina (49).

Padahal , selain UMP, para pelaku usaha juga terbebankan gaji ke-13 (diluar negeri tidak ada lho). Belum lagi ada tambahan uang makan, uang transportasi, uang pensiun, dan lain-lain.

Bukan hanya itu, pelaku usaha juga dihadang tarif dasar listrik (TDL) 2013, yang dinaikkan secara bertahap sebesar 4,3% (dilakukan pada Januari dan April  2013). Padahal TDL menjadi salah satu komponen penting dalam biaya produksi sebuah industri (porsi 15 – 20 persen).  Khususnya  industri tekstil, TDL memiliki kontribusi yang sangat besar dalam struktur biaya produksi. Pada pabrik pembuatan serat, listrik memberikan kontribusi 25 persen dari keseluruhan biaya produksi. Pada industri pertenunan, listrik mempunyai peranan sebesar 14,4 persen. Hanya industri garmen yang persentase listriknya kecil, yakni sekitar 1,3 persen.

Walau belum merata, di beberapa daerah tarif PDAM juga mulai bergerak naik. Di Bandung pada 1 April naik sebesar 60 persen untuk golongan niaga industri. Di Balikpapan naik hampir 10%. Di Tarakan, kenaikan berkisar 51,95 persen. Di kabupaten Sampang naik 25 persen. Wah-wah makin berat saja menjalankan bahtera usaha.

Apakah pelaku usaha harus menyerah? Harus “tutup toko” dan mengibarkan bendera putih? Tunggu dulu…

Ini dia jawabannya:

Anything that cannot kill you, will make you stronger…Artinya jikalau anda belum bangkrut, masalah ini seharusnya menjadi peluang untuk beroperasi lebih efisien dan efektif. Memang disinilah letak keindahan berusaha, yakni harus selalu kreatif dan mencari solusi yang inovatif.

Untuk perusahan berorientasi profit, tujuan utama adalah memperoleh laba optimal. Ada dua cara yang dapat dilakukan. Pertama adalah dengan memperbesar pendapatan. Namun dalam kondisi persaingan yang makin ketat, tidak mudah memperbesar pendapatan melalui kenaikan harga jual dan volume. Kedua adalah dengan mengendalikan biaya produksi secara efisien dan memaksimalkan asset perusahaan (termasuk manusianya). Cara kedua ini lebih cepat dampaknya karena ditentukan oleh pihak internal perusahaan.

Bagaimana caranya untuk mengurangi costs secara strategis ?

Langkah pertama, petakan Source of Costs dari organisasi anda. Gunakan saja Business Model Canvas.  Sumber biaya biasanya datang dari 3 titik yakni : Key Activities, Key Resources dan Channel. Namun tidak tertutup kemungkinan datang dari biaya memelihara Key Partners dan biaya memelihara customers di Customer Relationship.

Contohnya, banyak organisasi menggangap Customer is King. Konsep ini seharusnya diubah menjadi : Only Profitable Customer is King. Karenanya perlu dibedah : mana konsumen yang profitable , mana yang dikasih hati malah minta jantung (sumber cost).

Selain itu pada Key Activities juga dapat dilakukan beberapa inovasi. Di beberapa perusahaan, biaya produksi ditekan dengan menerapkan business process yang efisien (Air Asia). Perhatikan pembersihan toilet dilakukan oleh awak kabin saat berada di udara (30 menit sebelum mendarat). Cara ini terbukti mampu menghemat biaya parkir pesawat di landasan. Selain itu penumpang dipersilahkan naik ke pesawat, bersamaan dengan pengisian bahan bakar dan pemuatan koper ke bagasi (menghemat waktu parkir yang mahal).

Langkah kedua, bedah struktur biaya anda. Total biaya merupakan penjumlahan dari biaya produksi , ditambah biaya penjualan  serta biaya lainya. Umumnya pada industri manufaktur,  biaya produksi mencakup 70 % dari total biaya, terdiri dari biaya tenaga kerja (35%) , biaya bahan mentah (14 % ), serta biaya overhead-riset-lainnya (21%).

Sisanya (30%) mencakup biaya penjualan, dimana diperkirakan porsinya adalah: biaya pegawai (12%), promosi (6%), pajak (6%) dan biaya modal (6%). Nah bagian mana yang ingin anda perbaiki efisiensinya? Jikalau anda bergerak di manufacturing, maka defect dan waste menjadi musuh terbesar anda. Jikalau bergerak di industri jasa, maka biaya promosi dapat ditekan dengan menggunakan media sosial.

Langkah ketiga. Maksimalkan utilisasi asset, termasuk produktifitas SDM. Faktur manusia dapat berkontribusi 47% terhadap total biaya. Karenanya beri tantangan agar 1 pegawai mampu mengerjakan 3 tugas sekaligus. Lalu beri mereka tools (training) agar mampu mengerjakan tugas dengan baik.  

Training juga jangan asal-asalan, seharusnya training yang baik adalah training dengan outcome level 3 atau level 4 Kirkpatrick (yang ada Pre dan Pro Asesment).   Juga maksimalkan utilisasi mesin-kendaraan-gedung, jangan dibiarkan tak terpakai dengan maksimal.

Pertanyaan penutup: sudahkan organisasi anda sadar perlunya Cost Reduction Program? Jawabannya akan menentukan  apakah target profit tahun ini tercapai atau gagal total.

Semoga bermanfaat
Daniel Saputro

Senior Corporate Advisor for Change Management and Transformation

President of Rotary Club Jakarta Gambir @ Financial Club Sudirman – Easy ways to expand your network !!

Voice Call: 0819-0830-9519 / 0852-8965-3139

Video Call: via TANGO +62-81908309519 (Android-PC-Mac)

Manfaatkan kesempatan berdiskusi tentang strategi Bisnis dengan beliau (gratis). Setiap Senin jam 17.30-19.00. Mohon sms dahulu untuk memastikan slot kosong ke 0819-0830-9519.

Categories: Uncategorized Tags:

Mengapa tak ada HASIL setelah mengikuti TRAINING?

July 10th, 2013 No comments

Ya, pertanyaan ini seringkali dilontarkan para direktur setelah mengobservasi hasil dari training yang diikuti para manajer atau supervisornya. Menurut para direktur, banyak TRAINING yang ternyata gagal merubah perilaku / ketrampilan pesertanya. Padahal  perusahaan menghabiskan banyak dana untuk kegiatan training tersebut. Adakah yang salah ?

Ini dia jawabannya:

Para pelaku bisnis Indonesia, sebaiknya anda tahu bahwa sejatinya ada 4 level outcome dari Training (berbasis Kirkpatrick Model), yakni:

Level 1 – Reaction – dimana peserta  merasa PUAS mengikuti training

  • Aktifitas nya meliputi : Training + Satisfaction Feedback

Level 2 – Learning – dimana peserta diajarkan  KNOWLEDGE baru

  • Aktifitas nya meliputi: Training + Pre Test + Post Test

Level 3 – Behavior – peserta berubah PERILAKUNYA

  • Aktifitas nya meliputi: Training + Behaviour Research + Pre Assesment + Post Assesment .

Level 4 – Result – peserta sanggup menghasilkan Tangible Results (reduced cost, improved quality, increased production, efficiency etc)

  • Aktifitas nya meliputi: Training + Behaviour Research + Pre Assesment + Post Assesment  + Coaching

 

Nah, ternyata banyak sekali training di Indonesia  yang ditutup hanya dengan pengisian feedback: Apakah peserta PUAS/TIDAK dengan training tersebut. Bayangkan …..materi training tidak ditanya, tetapi kepuasan peserta yang diprioritaskan. Karena tujuannya adalah KEPUASAN, maka banyak trainer yang akhirnya lebih fokus ke permainan/game daripada materinya sendiri. Tujuannya agar sekedar mendapatkan persepsi “menyenangkan” dari peserta. Disini terlihat bahwa peserta PUAS namun sebenarnya organisasi tidak mendapatkan apa-apa… karena training ini berhenti di level 1 Kirkpatrick.

Ada juga training yang melakukan Pre/Post Test. Ini merupakan suatu kemajuan dibanding sebelumnya. Peserta diminta mengisi pertanyaan multiple choice, sebelum training diadakan. Lalu diminta mengisi kembali pertanyaan yang sama ( tetap dalam format multiple choice), setelah training diadakan. Lalu hasil sebelum dan sesudah training akan dibandingkan untuk melihat kemajuan KNOWLEDGE peserta. Akan terlihat kemajuan yang nyata. Apa benar?  Adakah yang salah dengan metoda ini walau sudah memenuhi Level 2 Kirkpatrick? Yang jelas ada banyak…

Pertama, karena diasumsikan peserta belum pernah mengetahui KNOWLEDGE ini sebelumnya,  maka GAP yang terjadi pasti besar. Bayangkan jika anda diminta mengisi multiple choice bahasa Rusia sebelum training dimulai…pasti babak belur hasilnya. Lalu -walaupun hasil POST TEST bagus – apakah setelah training anda bisa fasih berbahasa Rusia?

Kedua, karena formatnya multiple choice (biasanya hanya 10 pertanyaan, maka hasilnya sebenarnya tidak mencerminkan kondisi sesungguhnya. Seharusnya formatnya harus dalam bentuk ESSAY TEST, namun biasanya sang trainier jadi malas memeriksanya karena butuh waktu yang lama (jika dilaksanakan serius, 1 kertas bisa diperiksa dalam waktu ½ jam. Bayangkan jika ada 30 peserta, akan butuh waktu 15 jam untuk memeriksanya)

Karenanya,sudah banyak organisasi yang bergerak ke arah PERUBAHAN BEHAVIOR/SKILLS. Jadi diteliti dulu BEHAVIOR/SKILLS  apa yang akan diubah dalam bentuk 360 DEGREE ASESSMENT, lalu dibuatkan trainingnya. 1 bulan sebelum training akan diukur BEHAVIOR/SKILLS peserta, lalu minimal 3 bulan setelah training akan diukur lagi BEHAVIOR/SKILLS  peserta. Apakah ada perubahan? Jenis training ini mampu memenuhi level 3 Kirkpatrick

Yang paling canggih ya training dengan MINI PROJECT. Ini dilakukan di Astra dan Triputra. Setelah training, peserta harus membuat project Cost Reduction atau Revenue Improvement dalam 3 bulan. Lalu hasilnya dibandingkan dengan investasi training. Inilah yang disebut sebagai Return On Training Investment (ROTI) dan memenuhi level 4 Kirkpatrick.

Pertanyaan penutup: training level berapakah yang sering digunakan oleh organisasi anda? Jawabannya akan menentukan  apakah training tersebut bersifat hura-hura belaka atau membuahkan hasil

Semoga bermanfaat
Daniel Saputro

Senior Corporate Advisor for Change Management and Transformation

President of Rotary Club Jakarta Gambir @ Financial Club Sudirman – Easy ways to expand your network !!

Voice Call: 0819-0830-9519 / 0852-8965-3139

Video Call: via TANGO +62-81908309519 (Android-PC-Mac)

Categories: Uncategorized Tags: