Archive

Archive for February, 2014

Mana yang lebih dulu : SOP atau KPI ?

February 22nd, 2014 1 comment

Saat berkunjung ke salah satu dealer motor no 1 di Indonesia yang berlokasi di Kalimantan, saya menemukan hal yang menarik. Di dealer ini ternyata banyak sekali SOP. Sakin banyaknya malah cenderung membingungkan.

 KPI

Saat dikonfirmasi mengapa dibuat begitu banyak SOP, jawabannya adalah karena karyawan di organisasi ini cenderung berbuat sesukanya karena (dulu) tidak ada kejelasan alur. Karenanya setiap ada penyimpangan alur kerja, langsung dibuatkan SOP. Tahun ke tahun jumlahnya makin banyak , dan akhirnya malah jadi membingungkan karena beberapa diantara SOP tersebut saling tumpang tindih dan tidak applicable lagi di lapangan

 

Nah,  masalah ini tidak hanya terjadi di organsasi ini, melainkan juga banyak terjadi di organisasi lain juga. Adanya SOP yang terlalu saklek bisa membuat organisasi tersebut “jauh” dari customer dan dianggap sebagai system yang “buat pusing” oleh karyawan. Padahal tujuan sebenarnya baik yakni menciptakan standarisasi dalam pelaksanaan tugas.

 

Bagaimana solusinya?

 

Seharusnya di awal ditetapkan dahulu KPI apa yang ingin dikejar, baru dibuatkan SOPnya. Dengan adanya KPI yang jelas, maka pelaksanaan suatu proses juga jelas targetnya. Jadi walau harus ada, tidak perlu membuat SOP yang terlalu banyak, karena pegawai akan “diikat” di KPI Individu masing-masing. 

 

Bagaimana pendapat anda?

 

Daniel Saputro

Senior Corporate Advisor for Change Management and Transformation

Ingin diskusi mengenai masalah bisnis dan manajemen? Silahkan ber “WhatsApp” dengan penulis di  0819-0830-9519

Categories: Uncategorized Tags:

Bagaimana mengukur PRESTASI pegawai ?

February 9th, 2014 No comments

Apa akibatnya kalau kinerja individu hanya berdasarkan like and dislike ?

Apa akibatnya jika individu yang sudah bekerja keras , namun hasilnya tidak bagus karena industrinya sedang lesu ?

Apa akibatnya kalau kerja keras dan kerja smart , malah bonusnya sama saja ?

Performance Appraisal-1

Ada kisah menarik:

  • pegawai A diminta bekerja keras dan rajin. Setelah merasa melakukannya dengan baik dan benar – di akhir tahun – ia berbuat kesalahan kecil yakni terlambat datang. Akibatnya : bonus tahunannya dikurangi !
  • pegawai B sudah mendapatkan target tahunannya, misalnya Sales Revenue sebesar 500 juta per tahun. Di akhir tahun , ia berselisih pendapat dengan atasannya. Akibatnya: bonus tahunannya dikurangi karena dianggap tidak mendukung suasana kerja yang kondusif.
  • pegawai C sebenarnya sih tidak mencapai target yang ditentukan perusahaan. Semua  Namun ia pandai sekali mengambil hati pimpinannya. Di akhir tahun dia mendapatkan bonus special karena dianggap mampu menyenangkan hati pimpinannya
  • pegawai D tidak pernah dapat promosi. Menurut atasannya karena si pegawai D selalu bawa tas ransel jelek dan tidak berpenampilan rapi (ini kisah nyata – like and dislike !!)   
  • pegawai E selalu berupaya dengan sungguh-sungguh untuk mencapai target. Celakanya – pasar Eropa yang menjadi tujuan perusahaan – sedang lesu.   Akibatnya target tidak tercapai, padahal ia sudah bekerja keras. Otomatis kinerjanya dianggap tidak bagus oleh system Balance Scorecard yang digunakan organisasi.
  • Dan banyak kisah lainnya….:(

Dalam jangka panjang, ketiadaan pengukuran kinerja individu akan mengakibatkan pegawai kehilangan motivasi dan gairah bekerja. Ujung-ujung pegawai tersebut akan pasif atau malah pindah ke pesaing ( bagi pegawai berbakat).

 

Bagaimana solusinya?

 

Karenanya, setiap organisasi perlu melakukan pengukuran kinerja individu (Performance Appraisal). Ingat apa yang bisa diukur, bisa disempurnakan. Lagipula manusia akan berubah jikalau ada 2 faktor, yakni: Reward dan Punishment. Oleh sebab itu, pengukuran kinerja individu perlu disambungkan dengan:

Penentuan Gaji dan Incentive !!

 

Tujuan umum Performance Appraisal :

 

1 . Strategic Purpose.

–        Sistem performance management harus menghubungkan aktivitas karyawan dengan tujuan organisasi.

–        Untuk mencapai tujuan stratejik, sistem harus fleksibel karena ketika tujuan dan strategi berubah, perilaku dan karakteristik karyawan harus juga berubah.

 

2. Administrative purpose.

–        Organisasi menggunakan informasi performance management dalam keputusan administratif misalnya

–        kenaikan gaji,

–        promosi,

–        retention,

–        layoffs dan

–        incentives

 

3 . Developmental purpose.

 

–        menggunakan informasi yang berguna untuk membuat keputusan administratif mengenai karyawan dan

–        memberikan umpan balik kepada karyawan.

 Performance Appraisal-2

 

Tujuan Spesifik Performance Appraisal :

 

  • Mengetahui keadaan ketrampilan dan kemampuan setiap karyawan secara rutin.
  • Penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.
  • Dapat digunakan  sebagai dasar pengembangan  dan pendayagunaan karyawan seoptimal mungkin
  • Mendorong terciptanya  hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan.
  • Mengetahui kondisi perusahaan  secara keseluruhan dari bidang personalia, khususnya prestasi karyawan dalam bekerja.
  • Secara pribadi, bagi karyawan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan.
  • Sebaliknya bagi atasan yang menilai akan lebih memperhatikan dan mengenal bawahan, sehingga dapat membantu dalam memotivasi bekerja.

 

Sejatinya, setiap individu seharusnya diukur dari TIGA perspective yakni:

1. Kemauan

2. Karakter / Perilaku

3. Kompetensi

 

Karenanya rumusan Kinerja Individu harus memenui 3 unsur diatas. Jadi dirumuskan sbb:

KPI Individu = KPI Organisasi (yang merefleksikan Kompetensi)  + KPI Behavior (yang merefleksikan Kemauan dan Karakter)

 

KPI Organisasi menunjukkan kompetensi si Individu dalam pencapaian target organisasi. Di awal : besarnya 60%. Contohnya : Klik disini. Berguna untuk mengukur kinerja organisasi.

KPI Behavior menunjukkan karakter dan kemauan si individu untuk mewujudkan implementasi  CULTURE organisasi.  Di awal besarnya : 40%.  Contohnya lihat disini:  

 Kontan - Performance Appraisal

Bagaimana pendapat anda?

 

Daniel Saputro

Senior Corporate Advisor for Change Management and Transformation

Ingin diskusi mengenai masalah bisnis dan manajemen? Silahkan ber “WhatsApp” dengan penulis di  0819-0830-9519

Categories: Uncategorized Tags:

Misscomunication membawa petaka

February 4th, 2014 No comments

14120206 – Tahukah anda, bahwa jatuhnya bom atom di Jepang  terjadi karena salah komunikasi? Didapat informasi bahwa sebelum bom atom dijatuhkan, sejatinya pihak Sekutu sudah  memperingati Jepang. Oleh Jepang diberi jawaban yang tegas:“Mokusatsu” yang terjemahan bebasnya adalah: “Karena penawaran anda terlalu rendah, kami akan diam”. Tujuannya bagus, agar Sekutu tidak kehilangan muka. Namun rupanya jawaban ini ditafsir Sekutu sebagai penolakan. Wah, berani amat membangkang, demikian pemikiran Sekutu. Maka bom atom pun dijatuhkan…

Kalau salah komunikasi antar negara bisa menyebabkan kepedihan luarbiasa dan hilangnya nyawa, maka salah komunikasi antar top management dan karyawan bisa menimbulkan rumor dan hilangnya kepercayaan.  Awalnya sih cuma bisik-bisik, lalu perlahan meningkat jadi saling ejek. Ujungnya terjadi gesekan-gesekan yang jelas mengganggu produktifitas.

Bagaimana memulai komunikasi yang interaktif dengan para karyawan? Bila waktu anda sebagai top management terbatas, mulailah terlebih dahulu berkomunikasi informal dengan manajer/supervisor  kunci. Berbincang-bincang dengan para manajer lini depan juga banyak manfaatnya. Mereka biasanya tahu persis apa yang sedang terjadi dan apa penyebab masalah perusahaan. Di awal, biasanya akan muncul rasa canggung, mungkin karena belum biasa. Bisa juga mereka pasif karena pengalaman masa lalu. Lho koq bisa?

Ya, karena mereka sebelumnya juga pernah menyampaikan gejala-gejala di lapangan kepada top management. Namun sayangnya – masukan dari mereka – dulunya kebanyakan dibuang ke tong sampah oleh top management. Jarang dilakukan tindakan lanjutan. Nah, karena hal ini berulang kali terjadi, akhirnya para manager/supervisor ini jadi enggan untuk “berkicau” lagi. Padahal ide-ide mereka sebenarnya bagus-bagus …

Mengapa top management enggan menerima masukan dari para manager-nya sendiri? Mengapa mereka lebih percaya kepada konsultan eksternal?

Bila diamati, ada masalah psikologis yang muncul disini. Para top management rata-rata sudah merasa berpengalaman sekian puluh tahun. Sudah merasa  karatan di kursinya yang empuk. Jadi apa hebatnya masukan dari para manager ini, yang masih baru tetapi sudah sok tahu? Yang baru ”seumur jagung” diperusahaan, tetapi sudah mau pamer kepintaran…

Selain itu, jikalau jenjang karir tidak jelas, para manager muda ini dapat juga dianggap sebagai ”ancaman” bagi status quo. Jangan-jangan mereka bakal merongrong dan merebut kursi yang empuk ini. Wah, jadi repot urusannya.

Memang tak gampang berkomunikasi dengan berbagai karakter manajer yang berbeda. Cara berkomunikasinya pun tentu beda.  Namun sebenarnya ada alat bantu agar top management dapat lebih mudah berkomunikasi dengan manajernya. Ditemukan oleh Willian Marstone, DiSC adalah salau satu solusinya.

Saat ini DiSC sudah banyak digunakan oleh perusahaan yang ingin meningkatkan komunikasi antar pegawai dan atasan. Triputra Grup sudah menggunakannya, Chevron juga sudah menggunakannya. Chevron malah punya buku saku yang gampang digunakan, bahkan oleh level bawah sekalipun. Menurut pengamatan – dengan DiSC  - berkomunikasi akan lebih gampang, karena dengan cepat kita bisa mengetahui kebutuhan dasar dan motivasi seseorang.

DiSC

Misalnya, para manajer bertipe D perlu eksistensi diri. Sudah menjadi perilaku natural mereka untuk bergerak pro-aktif. Mereka akan berusaha mendiskusikan ( bukan mengeluh lho ) hal-hal apa yang mereka anggap tidak dilaksanakan dengan benar kepada pimpinannya. Jika tidak ditanggapi, tipe ini ( terutama yang bertipe high D ) cepat atau lambat akan menajdi teroris di kantor anda!

Manager bertipe S lain lagi perilakunya. Mereka lebih pasif dan menunggu instruksi dari anda. Sifat alaminya yang tidak suka konflik akan membatasi masukan cemerlang mereka, meskipun mereka tahu persis ada sesuatu yang terjadi di lapangan. Memang, tipe S adalah seorang loyalis, namun sejatinya manager tipe ini tetap harus “dirangkul” agar buka mulut. Mereka ingin kebersamaan yang tulus…

Perilaku manajer tipe I beda lagi …Manajer tipe I memang selalu optimis, namun biasanya kerjanya tidak tuntas. Sering meleset dari deadline. Kebutuhan akan penampilan diri yang tinggi membuatnya selalu ingin tampil menonjol. Dengan kemampuan persuasifnya yang hebat, manager ini dikenal pandai bersilat lidah. Namun biasanya seringkali tidak bisa menepati due date. Karenanya tipe ini perlu sering diingatkan soal waktu.

Tipe C adalah tipe manager yang berorientasi lepada penyelesaian tugas dan kecermatan bekerja. Mereka cocok untuk bekerja di belakang meja dan cenderung birokratis. Jikalau ada perubahan, mereka cenderung bersikap hati-hati dan seringkali mengadakan perlawanan pasif. Perlu hati-hati menanganinya…

Jadi terkenang apa yang dikatakan Dr Rino Fb sang pakar komunikasi dari LSPR PGP.  “Komunikasi dapat diibaratkan seperti aliran darah pada tubuh manusia yang berada pada segenap lapisan tubuh yang paling kecil sekalipun. Komunikasi yang baik, mampu membuka penyumbatan saluran darah, yang jika tidak diatasi dapat menimbulkan stroke bagi penderita. Stroke yang dialami perusahaan tentunya mempunyai implikasi yang jauh lebih luas karena akan berlaku bagi seluruh karyawan,” pesannya bernada mengingatkan kepada top management.

Yang jelas ada kaitan antara komunikasi yang transparan dan kepuasan kerja. Produktivitas pun dijamin meningkat berkat karyawan ”yang dari hatinya” suka rela memberikan tenaga dan pikiran pada perusahaan.  “Kalau sudah mendapat rasa sayang dari karyawan, nasipun terasa keju,” tambah Dr Rino Fb. Setuju…?

 

Lessons learned.

Komunikasi informal tak selalu menghasilkan  jawaban, tetapi manajemen puncak akan tahu permasalahan dari pekerja level terbawah. Pasti awalnya, selalu ada jarak antara manajemen puncak dan pekerja dalam tiap pertemuan. Namun, kian lama pekerja menjadi merasa lebih nyaman. Manajer puncak juga tak panas telinga lagi saat ada keluhan dan kecaman terlontar dalam pertemuan. Dengan demikian kepercayaan pun terbentuk.

Sudahkah anda melakukan komunikasi informal?

Daniel Saputro

Senior Corporate Advisor for Change Management and Transformation

Ingin diskusi mengenai masalah bisnis dan manajemen? Silahkan ber “WhatsApp” dengan penulis di  0819-0830-9519

Categories: Uncategorized Tags: